Los cinco pasos
del Housekeeping
Hemos detectado
que en muchas empresas no se considera el orden y limpieza en el lugar de
trabajo como una condición fundamental para el trabajo apropiado (calidad). Y
aprendemos a convivir con esta situación.
Alguna vez pensó
cuánto más fácil sería todo si tuviéramos nuestro lugar ordenado, y sólo con
las cosas útiles?
Estas
actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De hecho,
palabras como
housekeeping y
muda no aparecen en los libros de texto sobre administración. Por tanto, éstas
no estimulan la imaginación de los gerentes, quienes están acostumbrados a
estar al tanto de las últimas tecnologías. Sin embargo, una vez que comprenden
las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de
los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba.
UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS
Los cinco pasos
del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:
1. Seiri
(Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de
trabajo y
descargar estos
últimos.
2. Seiton
(Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después
del seiri.
3. Seiso
(Limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu
(Sistematizar): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente
los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke (Estandarizar): construir
autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el
establecimiento de estándares.
UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE
LAS 5 S
1. Seiri (SEPARAR)
El primer paso
del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en
dos categorías - lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto
último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En el
lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa
revela que en el trabajo diario sólo se necesita un numero pequeño de estos;
muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán en un futuro
distante. Ejemplo: máquinas y herramientas sin uso, productos defectuosos,
trabajo en proceso, sobrantes, materias primas, suministros y partes,
anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos
(en serio que alguna vez piensa usar ese fax que guarda desde hace 5 años?),
estantes, tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en
retirar
cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
Con frecuencia,
Seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área, y
coloque etiquetas hojas sobre los elementos que considera innecesarios. Cuanto
mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su número, mejor. Cuando no está
claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja
sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con
centenares de etiquetas rojas. Esto será un llamado de atención?.
Es posible que
encuentre etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesita. Para poder
conservar estos ítems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo
que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que
no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se
descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero
que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes
lugares (depósito?). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar
deberá enviarse a depósito o devolverse al proceso responsable de producir el
excedente.
Puede
preguntarse: “¿Cuánto dinero se “inmoviliza” en estos ítems?”. Las personas se
preguntan a sí mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En
una empresa, ¡una campaña de etiquetas rojas puso al descubierto suministros
suficientes para unos 20 años!.
Tanto los
gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder
creerlo. Ésta es una forma práctica de que los gerentes puedan echar una mirada
a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un montón de suministros,
por ejemplo, el gerente debe preguntarse “¿Qué tipo de sistema tenemos para
hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de información utiliza nuestro
personal de compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación se mantiene
entre programación de producción y producción? O, ¿el staff responsable de las
compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de
hacerlo?. Asimismo: “¿Por qué nuestro personal continúa produciendo trabajo en
proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? ¿Con base en cuál tipo de
información comienzan ellos la producción?” Esta situación indica deficiencias
fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente
entre producción y compras. También revela una flexibilidad insuficiente para
enfrentar los cambios en la programación de producción.
Al final de la
campaña Seiri, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta y los supervisores
deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros, trabajo en
proceso y otros desperdicios y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir
el sistema que dio lugar a este despilfarro.
La eliminación
de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas también deja
espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo,
porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo que se
necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems que deben
permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso,
etc.
Seiri, también puede aplicarse a las personas que
trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio típico tiene dos o más
cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma
indiscriminada; pueden encontrarse no sólo lápices, bolígrafos, gomas de
borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino también
cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fósforos,
cigarrillos, joyas de fantasía, cintas adhesivas y otros objetos. Primero,
estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con
sólo dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales deben
ocupar cada uno un cajón.
A continuación
se determina el número máximo de cada ítem. Por ejemplo, supongamos que
decidimos colocar en los cajones solamente dos lápices, un bolígrafo, una goma
de borrar, un bloc de papel, y así sucesivamente... Todos los ítems que superan
el número máximo se descartan, es decir, se sacan del cajón y se llevan al área
de almacenamiento para implementos de oficinas. Cuando se agotan los
implementos que están en los cajones, el empleado puede ir a buscar lo que
necesite allí. A su vez, facilita el manejo del inventario y, cuando éste baja
al mínimo establecido, ordena más implementos.
Al reducir a un
mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la
necesidad de revolver la colección de lápices, papeles y cosméticos para
llegar a un ítem deseado. Este proceso
desarrolla autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros
e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz.
2. SEITON (ORDENAR)
Una vez que se
ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han retirado del
lugar de trabajo, dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos
ítems que se necesitan, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan
demasiado lejos de la estación de trabajo o en un lugar donde no pueden
encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S, Seiton.
Seiton significa
clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el
tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una
ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la
ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite.
Por ejemplo, el
trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el
contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que
contienen el trabajo (pintando un rectángulo para demarcar el Área, etc.) y
debe indicarse un número máximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede
colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se
apilen mas de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de
inventario, debe detenerse la producción en el proceso anterior; no hay
necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente. De
esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems en el gemba
de estación a estación, sobre la base de “primeros en entrar, primeros en
salir”.
Una vez
invitaron a Taiichi Ohno a visitar la línea de ensamblaje de otra empresa.
Cuando se le pidió que comentara sobre la línea, dijo: "Ustedes tienen
demasiado trabajo en proceso que está en espera, creando una línea lateral.
Dejen un número mínimo en la línea lateral y devuelvan todos los ítems en
exceso al proceso anterior". Una montaña de láminas metálicas prensadas
tenían que devolverse al taller de prensa, y allí los trabajadores tenían que
realizar su trabajo rodeados de hojas metálicas prensadas, lo que creaba una
atmósfera similar a una cárcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de
mostrarles a las personas que cuanto más duro trabajen, mayor será la cantidad
de dinero que pierda la empresa".
Los ítems que se
dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el área designada. En otras
palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio
en el lugar de trabajo también debe tener su destino señalado. Las marcas en el
piso, paredes o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas
del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso
para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por
ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de
ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviaci6n del número de cajas señalados se
hace evidente instantáneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema
justo a tiempo reconocerán que esta es la primera etapa de introducción de un
sistema de producción de "atracción"). Las herramientas deben
colocarse al
alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus
siluetas podrían pintarse en al superficie donde se supone que deben
almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso.
Los pasillos
también deberían señalizarse claramente Con pintura. Al igual que otros
espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del
pasillo es el tránsito: No debe dejarse nada allí. Debe estar completamente
despejado de madera que se destaque cualquier objeto que se deje allí, lo que
permite a los supervisores observar instantáneamente la normalidad y emprender
así la correspondiente acción correctiva.
3. SEISO (LIMPIAR)
Seiso significa
limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y herramientas, lo mismo
que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También hay un axioma
que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede
descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la máquina esta cubierta de
aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda
estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con
facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o
tuercas y tornillos flojos. Una vez
reconocidos estos problemas, pues en solucionarse con facilidad.
Se dice que la
mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a
tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como
polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una
lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran
experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.
En alguna
oportunidad participé en actividades seiso en la planta de un fabricante de
baldosas de madera, con muchas máquinas para trabajar madera, tales como
sierras eléctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se unió en
actividades seiso con los operadores. (Se dijo que ésta era la primera vez que
los empleados veían al presidente aparecer en gemba en overall y con una
escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las máquinas, lo mismo
que las paredes y las vigas en el techo, decían una y otra vez: “¡No lo podemos
creer!". En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas de astillas
de madera y polvo.
Cuando removía
los desechos, el director financiero descubrió cables eléctricos pelados que se
extendían por las paredes. Durante mucho tiempo la cubierta de vinilo había
estado deteriorada. Él se admiró ante el hecho de que jamás se hubiese
producido un incendio en la planta.
4. SElKETSU
(SISTEMATIZAR)
Seiketsu
significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de
trabajo adecuada, elementos de protección, así como mantener un entorno de
trabajo saludable y limpio. Otra interpretación de seiketsu es continuar
trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.
Por ejemplo, es
fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos,
pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situación
volverá a lo que era originalmente. Es fácil hacer sólo una vez el kaizen en el
gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, día tras día, es un asunto
completamente diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que
aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e
involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo,
los gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo seiri,
seiton y seiso, y qué
personas deben
estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de
planeación.
5. SHITSUKE
(ESTANDARIZAR)
Shitsuke
significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri,
seiton, seiso y seiketsu - personas que han adquirido el hábito de hacer de
estas actividades de su trabajo diario- adquieren autodisciplina.
Las 5 S pueden
considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario.
La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por
descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos
los ítems innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton).
Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan
identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos
anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben
acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en
que llegan a shitsuke tendrán la disciplina para seguir tales normas en su
trabajo diario. Esta es la razón por la que el último paso de las 5 S recibe el
nombre de autodisciplina.
En esta etapa
final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso de las
5 S, y asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos estándares. Los
estándares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco
pasos. I
RESULTADOS:
Existen cinco
maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:
1. Autoevaluación.
2. Evaluación por parte de un consultor
experto.
3. Evaluación por parte de un superior.
4. Una combinación de los tres puntos
anteriores.
5. Competencia entre grupos.
El gerente de
planta puede organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, éste
puede revisar el estado de las 5 S en cada lugar de trabajo y seleccionar el
mejor y el peor. El mejor puede recibir un premio u otro reconocimiento,
mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este último grupo
tendrá un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo
sea el que reciba estos elementos en una próxima ocasión.
Con el fin de
revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluación en forma
regular. Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los
trabajadores podrán seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un
sentimiento de logro.
Una vez completo
el seiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte,
específicamente, mantener y garantizar el momentum y el entusiasmo. Después de haber trabajado intensamente
seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los
empleados empiezan a pensar: "¡Los que hemos logrado!" y se rebajan y
lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por
completo). Las poderosas fuerzas que están en juego en el lugar de trabajo
tratan de ejercer presión sobre las condiciones para que vuelvan a su estado
anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que
asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.
IMPLEMENTACIÓN
DE LAS 5 S
Kaizen valora
tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se
involucren en la
continuación de
su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado
el proyecto. A menudo, los gerentes
desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son
una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida
diaria. Por tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.
Como kaizen hace
frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en
preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar
comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe
asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita de las 5 S y sus
beneficios:
• Creando ambientes de trabajó limpios,
higiénicos, agradables y seguros.
• Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y
mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los
empleados.
• Eliminando las diversas clases de
desperdicio, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el
trabajo físicamente agotador y liberando espacio.
La gerencia
también debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la
totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:
• Ayuda a los empleados a adquirir
autodisciplina; los empleados con autodisciplina están siempre participando en
las 5 S, asumen un interés real en el kaizen y se puede confiar en su adhesión
a los estándares.
• Destaca los muchos tipos de desperdicios
en el lugar de trabajo; reconocimiento de los problemas es el primer paso para
la eliminación del desperdicio.
• La eliminación del desperdicio
intensifica el proceso de las 5 S.
• Señala anormalidades, tales como
productos defectuosos y excedentes de inventario.
• Reduce el movimiento innecesario, y el
trabajo innecesariamente agotador.
• Permite que se identifique visualmente
y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de
materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras en las
entregas.
• Resuelve grandes problemas de logística
de una forma simple.
• Hace visibles los problemas de
calidad.
• Mejora la eficiencia en el trabajo y
reduce los costos de operación.
• Reduce los accidentes industriales
mediante la eliminación de pisos aceitosos y resbalosos,
ambientes
sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.
•
Mejora
la confiabilidad de las operaciones
Por Ingeniero César Rovira
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