CONFIANZA, ¿un valor que es
tenido en cuenta en las organizaciones?
Las
organizaciones están constituidas por un conjunto de personas que, en búsqueda
de un objetivo común, acuerdan cumplir con determinadas responsabilidades
dándoles vida a través de procesos interactivos convenidos. No es una
interacción fría y autómata como los diferentes circuitos de una computadora.
Está generada a través de las relaciones humanas, por personas que piensan y
deciden por sí mismas.
Esto significa que lo que ocurre dentro de las
organizaciones es sometido constantemente a la interpretación personal e
individual de cada uno de sus integrantes. ¡Y esto es todo un tema!, ¿te
imaginas si en la organización del cuerpo humano, los órganos pudieran pensar y
decidir por sí mismos? ¿Puedes imaginarte si de pronto el cerebro se llevase
mal con el hígado y este decidiera perder la confianza de lo que espera del
otro?, ¿o que el corazón decidiera detenerse porque no se siente a gusto con el
resto de los órganos con los que trabaja? Así tan loco como suena es lo que
ocurre en las empresas! Así como ocurre con el cuerpo humano, que muchas veces
se enferma, esto también sucede con las organizaciones.
Esta necesidad de que los “órganos / seres humanos”
se lleven bien entre sí para alcanzar el objetivo a través de procesos
pactados, hace que las relaciones interpersonales deban ser consideradas un
hito vital y crítico. De entre los puntos que más se han destacado en el
estudio de estas relaciones, se ha observado que la Confianza es uno de los
componentes centrales que, si se pierde en cualquier organización, altera
seriamente “su estado de salud general”.
Dice el Diccionario de la Real Academia Española
que Confianza es la esperanza firme que se tiene respecto a alguien o algo, o
la seguridad que alguien tiene en sí mismo. Para decir lo mismo recurro a “una
figura oral” del narrador mexicano José Víctor Martínez Gil* que me parece
genial. Para él, confianza, es “la tranquilidad con que la mariposa se
aposenta encima de un cocodrilo”.
La confianza influye en todas las relaciones dentro
de un marco definido de acuerdos pre-convenidos, donde cada parte se ha
comprometido a cumplir una función determinada adquiriendo el compromiso de
llevarla a cabo con efectividad. Es decir, se compromete a cumplir con su
Contrato. Y esto, todos lo sabemos, encarna un proceso dinámico que, por
diferentes razones, puede variar. De hecho, como lo sabes por experiencia, es
más fácil perder la confianza que ganarla (más difícil aún, volver a ganarla
cuando se pierde).
Esto es porque se trata de un juicio que las personas
hacemos a partir de ciertos datos objetivos y observables. Te decía recién que
alguien confía en el otro, en tanto y cuanto “cada uno cumpla con lo
establecido”. Por ejemplo la mariposa sabe que el cocodrilo, ni se percata de
su presencia y por lo tanto se posa sin inquietarse sobre la enorme fiera. Es
un hecho “acordado en la naturaleza” que si un día cambiara, modificaría el
comportamiento de las mariposas. Ellas perderían la confianza en ese equilibrio
natural dado.
De la misma forma, cuando las personas en cualquier organización
perciben que cualquier proceso acordado, o cualquier responsabilidad
comprometida, no es respondida según lo convenido, sienten que se está faltando
a la esperanza firme que se tenía al respecto y por lo tanto comienza el
proceso de pérdida de confianza. En definitiva se disipa la seguridad que daba
el pacto convenido que aseguraba a todos la obtención del objetivo. Este es un
proceso gradual y de peligrosos resultados que, cuando se presenta, suele
carcomer sutilmente los cimientos de las estructuras organizacionales con
derivaciones muy serias que no suelen ser abordadas oportunamente antes de que
generen daños colaterales.
Digo que es gradual y de peligrosos resultados,
porque por lo general, en nuestras organizaciones no existe la costumbre de exigir
formalmente y de manera inmediata el cumplimiento de lo que se ha acordado
(en el contrato) llevando a cabo todos y cada uno de los procesos de la cadena
de valor. Parece ser que “cada cosa corresponde a cada parte y nadie debe
meterse con lo que le corresponde al otro”. Lo voy a decir de otra manera,
parece ser que cuando en determinados procesos que componen la cadena de valor,
alguien no cumple con la responsabilidad convenida, no es bien visto que un
gerente de otro sector exija el formal respeto por lo acordado con otro sector.
Si se le ocurre reclamar, se dice que se está metiendo en temas que no le
corresponden a su área. Ejemplo: Supongamos que, constantemente, en la línea de
ensamblado A, su jefe, no logra armar la cantidad de equipos acordados porque
los sub-ensambles, que debe proveer el sector de compras, no llegan en tiempo y
forma al almacén y por lo tanto tampoco lo hacen a la línea de armado. El Jefe
de la línea de producción A se molesta por estas permanentes demoras, y trata
este tema con el jefe de Compras Productivas diciéndole lo que sucede y el
impacto que esto produce. Este último le explica que tiene problemas con el
proveedor de las partes y que está tratando de resolver la situación desde hace
seis meses. Resultado, ni el jefe de compras resuelve el tema, ni el jefe de la
línea A de producción soluciona la situación. Así va pasando el tiempo mientras
uno “cubre al otro” y en el ínterin se van produciendo daños colaterales tales
como costos ocultos, demoras en entregas de equipos, clientes disconformes,
etc. Esto es lo que mella duramente la Confianza (sí, con mayúscula). Es que,
cuando los demás ven esa situación (y seguro que es conocida por muchos) esto
da como resultado la pérdida de la esperanza firme que se tenía respecto a que
alguien cumpliera con su responsabilidad dentro del proceso.
Que “ese alguien”
exija que se cumpla con lo acordado para poder continuar teniendo Confianza en
lo que TODOS HACEN. En el ejemplo mencionado, todos han perdido de vista el
concepto de que SE ENCUENTRAN EN EL MISMO BOTE y en el que hay alguien que le
está practicando un agujero por el que entrará el agua que los terminará
hundiendo por haber sido cómplices por acción u omisión.
Decía que la confianza influye en todas las
relaciones dentro de un marco definido de acuerdos pre-convenidos, donde cada
uno se ha comprometido a cumplir una función determinada adquiriendo el
compromiso de llevarla a cabo con efectividad. Para obtener Confianza duradera
sugiero que tengas en cuenta los siguientes cinco frentes:
- El cumplimiento de los contratos de acción
acordados: Procesos y
responsabilidades que se convierten en la hoja de ruta convenida, en la
que cada parte comprometió un recorrido a cumplir para lograr alcanzar las
metas comunes de la organización. Si alguna de ellas no llega a alcanzar
lo acordado no estará a la altura de la Confianza que le han brindado
todos para que logre la parte del contrato que asumió. Lo mismo para cada
una de las otras partes de la organización. Si no se cumple con lo pactado
(en tiempo y forma) comienza el proceso de pérdida de confianza.
- La Sinceridad: También llamada integridad, tiene que ver con la coherencia entre
lo que se dice y lo que se hace, lo que se comprometió a cumplir (el
contrato) y lo que efectivamente está haciendo que suceda. Incluso más
allá de lo que puedas pensar, siempre será más importante que lo que hagas
tenga un 100% de fidelidad con respecto a lo que hayas dicho que harías
(compromiso).
- Las Competencias: Más allá de las habilidades y conocimientos reales que puedas
tener para resolver las situaciones, siempre hay un proceso de confirmación
acerca de ellas. Decía Jean-Paul Sartre: “Uno es el producto de la
mirada ajena”. Es decir la percepción que las personas tienen de la
pericia que se posee para la efectiva realización del compromiso
adquirido. Si bien la percepción de las personas es algo subjetivo, los
éxitos que vayas generando a medida que interactúas con tu equipo de
trabajo es lo que finalmente cuenta. Lo que queda en el recuerdo de los
otros (de nada valen las intenciones, sino los hechos). La gente confiará
o no en tus competencias personales de acuerdo a los logros que obtengas.
- La Confiabilidad: Tiene que ver con las promesas. Romper tu palabra puede tener un
altísimo impacto negativo en el otro, a tal punto que puedes dejar de ser
confiable para esa persona. Es mejor prometer lo necesario y cumplir
siempre, antes que prometer mucho y faltar a la palabra repetidamente. Y
cuando no alcanzas a cumplir con una promesa, será fundamental recurrir
siempre a las dos herramientas que te podrán ayudar en esta situación: las
disculpas del caso y los actos de reparación.En la mayoría de las veces,
un acto sincero de disculpas puede ser más que suficiente. Pero debes
estar atento a la percepción que cada persona tenga sobre la reparación de
un daño.
- El Compromiso: Este puede obtener a través del trabajo y desarrollo de una visión
compartida del destino buscado por todos los integrantes del equipo.
Cuando la gente expresa “esto es lo que yo quiero, lo que realmente me
importa” y es coincidente con lo que quiere y le importa a toda la organización,
se genera un compromiso de acción que tiene como meta la visión compartida
de un proyecto a lograr. Es la manifestación concreta de sentirse parte de
un todo (la organización) que va por una misión definida.
PONIENDO LA CONFIANZA EN PRÁCTICA
Con lo visto hasta el momento, te propongo que
revises los cinco frentes mencionados anteriormente, desde tres ángulos
diferentes. Para con vos mismo, para con los demás, y desde la percepción de la
confianza que sientes que los demás te tienen. Para ello te sugiero tomar tres
hojas en blanco. En la primera escribe en qué estado te consideras actualmente
y qué te falta para mejorar en cada uno.
En la segunda de las hojas dibuja en el medio un
círculo y pon en el centro tu nombre. Luego alrededor del círculo con tu nombre
agrega los nombres de tres o más personas a las que consideres de baja
confianza. Al lado de cada nombre, escribe tu opinión referida cada uno de los
cinco factores. Agrega cuáles son en los que han fallado o les falta trabajar.
En la última hoja, te sugiero hacer el mismo
esquema con el círculo con tu nombre en el centro, pero esta vez agregando a
las personas que consideras que aún debes ganarte su confianza. Al lado de cada
nombre, escribe tu opinión referida a cuáles son los factores en los que creas
que has fallado o te hace falta trabajar.
En este juego de las percepciones, la que más puede
influir sobre tu propio rendimiento es la percepción que tengas de vos mismo.
Quien no conoce sus recursos o solo “cree” que los conoce, corre el peligro de
sub-valorarlos a la hora de enfrentar un problema. Puede parecer ingenuo pero,
¿cuántas veces hemos intentado mostrar reacciones o habilidades que no
considerábamos propias, frente a situaciones de mucha presión? Daniel Goleman,
en su obra inteligencia emocional en la empresa, describe que aquellos
que poseen aptitud emocional de la autoevaluación precisa, se destacan como
consecuencia en las situaciones donde deben mostrar confianza en sí mismos.
Esto no solo significa que conocen sus habilidades, sino que conocen también
sus límites. Así saben en qué necesitan mejorar, o buscan trabajar con otra
persona que compense lo que a ellos les falta.
Un gerente que tiene confianza en sí mismo, es el
que se atreve a tomar decisiones y actuar por sus convicciones pese, en ciertos
casos, a la oposición, al desacuerdo y hasta desaprobación explícita de quienes
desatienden su autoridad.
Por Francisco Lehmann
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